パイオニア（株）は、ベアリング・プライベート・エクイティ・アジア（以下「BPEA」）から総額770億円の出資を受け、同社の完全子会社として再生を目指す道を進む。この「パイオニア再生プラン」について、本日開催された両社による記者会見の模様をレポートする。

「パイオニア再生プラン」は、2019年1月25日に開催されるパイオニア（株）の臨時株主総会での承認をもって施行されることとなる。BPEAより総額770億円の出資を受け、BPEAは現株主から現金約250億円でパイオニアの株式を買い取る。それに伴ってパイオニアは非公開化し、BPEAの完全子会社となる。

登壇したパイオニア（株）代表取締役 兼 社長執行役員 森谷浩一氏は、「パイオニア再生プラン」が必要となる理由を次のように説明した。

「当社を取り巻く技術や製品の進化はめまぐるしく、ニーズを踏まえた新しい製品の開発と提案が必要不可欠。しかし、そのためのソフトウェア開発や生産設備投資等を継続的に行っていく必要がある。そのためパイオニアは、2018年3月期にカーエレクトロニクスOEM事業向けのソフト開発投資を中心に310億円の設備投資を行った。2019年3月期、2020年3月期にも同規模の開発投資が見込まれており、フリーキャッシュフローのマイナスが継続する見込みとなっている」。

「現在の当社の厳しい財務状況ではこれらを捻出することが極めて困難。大規模な資本注入がなければ足元の資金繰りが困窮し、株式価値が著しく棄損する事態になり得る状況である。パイオニア再生プランは、当社の事業継続にとって必要不可欠であり、最善の策と考える」。

この決断に至る背景やパイオニアの課題については、「計画通りに売上げが伸長しない場合でも、コストは売上げ計上に見合って下がらない。事業の柱として投資を続けてきた事業も黒字化に遠く、コストマネジメントに問題がある。事業環境の変化、ビジネスモデルの変化を早期に把握し、市場ニーズに合致した商品開発を行う技術マネジメントも不十分だった。手元資金と開発投資のバランスは重要だが、当社は事業計画がふくらみ開発投資費用の大幅投資を許す等、キャッシュマネジメントにおいても不十分だった。以上の結果、業績の低迷と手元資金の減少を招いた」とした。

今回の決断に際して、「責任を痛感しているが、パイオニアの再建のためにBPEAとのアライアンスは必須と考える。BPEAの出資により財務基盤を安定させ、抜本施策を講じることが必須」との決意を語った。

抜本施策として挙げられたのは次のような内容である。

・サプライチェーンの見直し
企画・開発・生産・販売体制の見直し、バリューチェーンの再構築を行う。多様化するニーズに対応するため、筋肉質で柔軟なモノづくり体制を構築する。

・事業ポートフォリオの見直し
モノづくりを基盤としたソリューションビジネスを拡大、同業他社や他業種とのさらなるアライアンス強化と事業の選択と集中を推進する。

・構造改革の実施
事業体制のスリム化、生産販売拠点の集約、本社機能の縮小や研究開発機能の見直しなどにより、これを実施。2019年4月から2年間で国内外のグループ全体で、約15％の人員の削減を行う。

・経営体制の刷新
現在の社内取締役のうち森谷社長以外の5名の取締役は辞任、BPEAからの人材を加えてガバナンス体制を見直す。意思決定とプロセス強化のスピードアップを図る。

そして2019年1月1日から更なる役員報酬カットを実施。代表取締役兼社長執行役員の森谷氏は基本報酬を50〜100%カット、その他の役員は基本報酬を40〜70%カットする。

「私の責務は、これらの改革を成し遂げ、できるだけ早期にパイオニアを再生させ、世の中の役に立ちユーザーの皆様によろこばれる製品サービスをご提供する体制を築くこと。全力で責務をまっとうする」とした。

これら施策のタイムラインについても説明された。2019年1月25日開催予定の臨時株主総会で株主からの承認を得た後、2019年3月頃にパイオニアによるBPEAへの第三者割当による新株式発行予定。その後BPEAがパイオニアの唯一の株主となり、パイオニア株式は上場廃止となる予定。現株主からの株式買い取りを2019年5月以降に予定する。

最後に森谷氏は、「厳しい財務状況だが、BPEAによる出資とパートナーシップによってパイオニアの未来を描くことができるようになる。BPEAはパイオニアが培った独自の先端技術やブランド力、人材を高く評価してくださり、今回のことにつながった。我々と同じビジョンを描くBPEAこそパイオニア再生プランを遂行する上で最もふさわしいパートナーと確信する。これまで当社を応援して下さったステークホルダーの皆様に大変申し訳なく、厳しいご決断をお願いすることになる。しかしパイオニア再生の遂行は、当社の事業継続にとって必要不可欠。ご理解いただけるよう今後ご説明を丁寧につめていく。ご支援とご理解のほどよろしくお願い申し上げます」と語った。

続いて、ベアリング・プライベート・エクイティ・アジア CEO　兼 創業パートナーのジォーン・エリック・サラタ氏が登壇し、BPEAの概要などについて語った。

BPEAは、アジア・パシフィック地域に注力するグローバル・プライベート・エクイティ・ファンド。特に日本を重要視し、2006年から日本での投資を行っている。これまでの運用資産額は160億米ドル、88の投資を行ってきた。チーム全体で161人を有する。

拠点は世界各国、アメリカ、イギリス、アジア各国に位置する。資本を注入するだけでなく、オペレーション、マネジメントの専門性を提供、それを通じて企業の再生と変革を導く。サラタ氏は「パイオニア再生プランもまさにそうである」と強調する。

パイオニアに投資する理由は、「パイオニアの持つ技術力、ブランド力と人材、3つの強みを高く評価するから。しかし、現状では財務面と構造面の理由で3つの強みを十分に出し切れていない。事業変革をもたらし、パイオニア再生プランを通じて大規模な出資と経営支援によって抜本的な改革を実行すれば、これらの強みを十分に発揮しパイオニアは近い将来再生できると確信する」とし、「抜本的な改革を実行するためには短期的な利益確保にとらわれず、市場環境の変化に柔軟に対応して機動的な経営判断をすることが必須と考え、大規模出資と完全子会社化を伴う提案に至った」と説明した。

以下、質疑応答のおもな内容となる。

Q、森谷社長の率直な心境は。

A、会社再生に向け、この選択は最善と確信している。

Q、上場を維持したかったという考えは。

A、上場維持や廃止は脇においている。9月12日の時点では上場維持で発表した。それから11月7日の決算発表では、BPEAからお金を入れてもらえばいいということではないと話した。一緒の船に乗ってどうやって再生させていくかの議論を細かく詰め、このスキームはパイオニアにとって必要と判断した。しかしサポートしていただいた株主の皆様には申し訳ない。事業継続しながらの再生はこの選択が必要だったと考える。

Q、人員のスリム化は具体的にどのように。

A、組合には会見前に説明したが、これから従業員と協議、増資完了後にやっていく。なぜ時間がかかるかというと、サプライチェーンの見直しにはお客様やいろいろな方の承認を取ってから、いろいろなかたちにもっていく必要があるから。構造改革でどこをどう直したら筋肉質になり、お客様にもご迷惑をかけないことになるか。2年くらいかかるかと考え計画を進める。

Q、過去10年でも最終赤字が続いていた。何が原因だったのか。

A、コストとキャッシュ、技術マネジメントのバランスが悪かったと思う。会社の体質も筋肉体質になっていない。厳格にやっていかないと会社の存続は厳しい。そこを徹底的にやっていく。この改革をやりきるのは私のミッション、覚悟を決めてやらないと将来はない。

Q、再上場についての考えは。

A.（サラタ氏）今の時点で集中するのは、財務再建と会社の再生と考える。現時点では一切検討していない。何年も先の話になるだろうと考える。

Q、株主総会で理解を得られるか

A、株主の皆様には負担をかける形になる。長い間のサポートに対して大変申し訳ない。これから丁寧に説明し、ご納得いただけるよう活動したい。

Q、BPEAにとってのパイオニアの魅力は、どの事業に集中したいか。

A、（サラタ氏）技術、ブランドに大きな可能性を感じる。一方、市場は競争が激しいと認識しさらなる投資も必要。意思決定のあり方、構造改革を遂行するなど会社を変えるにはさまざまな労力が必要である。

Q、今後どんな事業で再成長するか。

A、（森谷氏）基幹ビジネスとして売上げを支えるのは市販とOEM事業。それを筋肉質にして利益がでるようにするのが最低限のこと。地図会社をもって、データを組み合わせたソリューションビジネスが伸びている背景があり、ものづくりをベースにデータソリューション型の、自動車産業に関連するビジネスをそこに上積みしたいと考える。そこに成長と利益をそれで担保できればいいと考える。

A、（サラタ氏）既存の事業はまだ成長の可能性をもつ。データ分野、マッピング、テレマティクスで成長の可能性を感じる。一方この分野は技術変化が早く、今後投資を行いグローバルで戦える体制にもっていかねばならない。このようなことに投資を計画、戦略をねって、競争力を高めていくことが重要。

Q、再生プランの具体は。経営計画はいつまでに発表するか

A、人員削減は組合との交渉、詳細は控える。今日をキックオフとして進める。事業は、生産の基幹プロセスをアップして生産性を挙げる、ソリューション事業を中心にする、ということ。そこから先はいろいろな事業との、状況を考えた選択肢が出て来る。

Q、生産拠点の統廃合は。

A、開発体制、企画、生産、販売体制の見直し、本社機能の削減、研究部門の見直しなどは、詳細をつきあわせて実行プランをたてる。来週以降具体的な作業に入り、発表できるタイミングに連絡する。