トップインタビュー

ラオックス（株）
代表取締役社長

本多利範 氏
Toshinori Honda

変化に富んだ買い場作りで
「小さい店」のビジネス
フォーマットを創り出す

激動の最中にある家電流通業界。各社が業績低迷に苦しむ中、ラオックスでは今年5月に本多利範社長が就任し、改革に取り組んできた。ザ・コンピュータ館、本店、アソビットシティと秋葉原地区の店舗を立て続けにリニューアル、マーケットの変化に迅速に対応したほか、社内業務改革も推し進め、早くも効果を発揮している。本多新社長が描くこれからの家電流通ビジネスについて話を聞いた。

インタビュアー ● 音元出版社長 和田光征

情報は「小さい店」の生命線。
あらゆる情報を駆使して商品の魅力を
お客様に最大限にお伝えしていきます

お客様の視点から見て変だなと
思うことにビジネスチャンスがあり、
修正することが商売になります

家電流通はお客様に背を向けていた。
これからは社員全員でお客様の方を見て、
便利で、生活を豊かにするお店を目指します

お客様の立場で考えること
それが流通業の基本

――　まず初めに、本多社長のご経歴と今年５月の社長就任に至る経緯からお聞かせください。

本多　私の流通業の仕事のベースは、セブンイレブンでの経験になります。特に商品部門が長く、食品部門の責任者としてさまざまな商品の開発に携わってまいりました。
ご存じのようにセブンイレブンは、多くの革新的な取り組みで、「コンビニエンスストア」という業態を確立してきた企業です。そこで成し遂げられた成果は、多くの企業に影響を与えているわけですが、私自身もその中にあってお客様の立場で考え、商いをする流通業の基本と業務改革、単品管理、そして原材料まで遡って商品開発を行うマーチャンダイジングを身に付け、実践し成果を上げることができました。
これは、業種・業態、国籍さえも問わず、流通業界でビジネスをしていく上で絶対に欠かせないもので、それを得られたセブンイレブンでの仕事が私のベースとなっています。
ラオックスの社長に、という話があったときに、いろいろな方から「何故、わざわざ競争の厳しい家電業界で苦労をするんだ」と反対されましたが、ご縁を大事にするという意味で、引き受けることにしました。

――　ラオックスの社長に就任されるまで家電業界とは、ほとんど縁がなかったのですね。

本多　そうですね。ただ、電化製品ということでは、「電子レンジ」の思い出がありますね。
セブンイレブン時代に、お弁当を販売することになった時、そのお弁当を暖める電子レンジが必要になりました。そこで、家庭用より少し大きくて、早く暖められて、しかも同時に何個か暖められる、という電子レンジを探しましたが、当時はなかなか良いものがなかったので、メーカーさんに開発してもらうことにしました。ところが出来上がってみたら何と１台48万円！
しかしそうして、取り組んだお弁当はご存知のように、大きなマーケットに成長しました。今、考えるとあれがシーズニーズなんですね。マーケティングとは、潜在ニーズを顕在化することです。そこに目を向けないといけません。それは、商品が変わってもいえることではないでしょうか？

価値観が多様化する時代には
「小さい店」が必要になる

――　社長に就任された当初、家電業界に対して、どのような感想をお持ちになりましたか。

本多　家電業界は店舗の大きさに関わりなく、似たような品揃えになっています。ラオックスもそうでした。直営店の平均店舗面積は約４３５坪ですが、２０００坪の大型店舗と同じように全メーカーのテレビを置いています。
私が社長に就任した当初、マスター登録アイテム数は２９０万アイテムもありました。
調べてみるとラオックスの１店舗あたりの平均アイテム数は１万５０００でしたが、その１万５０００のアイテムの品揃えをするのに、２９０万ものマスター登録が必要でしょうか。マスター登録と商品分類を見れば、その会社がどういう商売をやりたいのかわかるものですが、ラオックスを見たときは、それが分かりませんでした。

――　店舗面積とマスター登録、商品分類の組み合わせで、その店舗のコンセプトが決まってくる。お店の規模によってビジネスのやり方が違うということですね。

本多　私はよく「大きい店と小さい店」と言います。同じキャベツを売るのでも、大きい店と小さい店では売り方が違います。売り方が違えば情報システムや物流システム、サービス、販促まですべて違います。ですから大きい店と小さい店を単に規模だけの差だと同質に考えたら、絶対に失敗します。これまでは業界に吹く追い風で見過ごされてきましたが、今のような同質化競争を続けていたら、どこもディスカウントで勝負するしかなくなってしまいます。
今は、様々な価値観が存在しあう時代です。そういう時代だからこそ、小さい店が必要です。店が小さいということは、一人一人のお客様のそばに行くということです。そばに行くということは、お客様の匂いを嗅ぐということです。匂いを嗅ぐことができれば、それに合う品揃えができます。
例えば定年退職したお客様のお住まいにお伺いして、どのようなテレビをお使いになっていらっしゃるのか、どのような番組をご覧になっておられるのか、などテレビの視聴スタイルをお聞きして、「それでしたら、このテレビがよろしいですよ」と提案できるようになるのです。小さいお店というのはお客様に代わって商品を選択する「購買代理業」でもあるのです。
先日、ある大型店のテレビ売り場を見ていたら、テレビが４７８台陳列されていました。大きい店というのは、いろいろな商品を見ることができて、楽しいですが、例えばテレビが４７８台置いてあったとしても、それを買いやすいと思うお客様と、買いづらいと思うお客様がいるわけです。それに２０１０年には60歳以上の人口が52％になるといわれ、お客様も今よりさらに変化して多様化していくわけですから、求められる売り場もひとつではないはずです。

――　これからも、「小さい店」の活躍の場がますます増えていくということですね。本多社長の考えられる「小さい店」について、もう少し詳しくお聞かせいただけますか。

本多　例えば、44万円のデジタル一眼レフカメラだったら、自由に撮影できて、それを色々な用紙にプリンターで印刷できるというように全部をまとめて体験できる売り場で商品と周辺機器と使い方、生活がどう変化するかを提案していくようなお店を描いています。ところが商品を分類して陳列している２０００坪の家電店では、このようなことは絶対にできません。店舗の中央にある椅子に座った時にそこから全部の商品が見られることが小さい店の特徴です。
大きい店はぶつかってきた相手に体力勝負で挑めばいいのですが、小さい店は情報を駆使して、商品選定から販促、陳列、売り方までをトータルでとらえて計画を練るといった仕事の仕方ができなければいけません。
小さい店はとにかく先に情報を集めなければいけません。ですから商談は当社の商談ルームではなく、メーカーさんに出向いて行け、といっています。情報を得るためにはメーカーさんに出向いて、しかも販社の人ではなくて、商品企画の担当の方から情報を得なくてはいけません。営業の方が持って来られる範囲の情報だけで商談するのではなく、メーカーさんに伺ってメーカーさんがお持ちの情報すべてを引き出してくるくらいでないと小さい店は生き残れません。
メーカーさんがお作りになる商品には、こういう人にこう使ってほしい、そして豊かな生活をしてほしい、という思いが込められ、そして研究や商品開発のコストをかけられています。
私たちはそれを売らせていただく立場です。そうした商品を売らせていただいて、小売業の私たちが利益を得るためには、情報を駆使して商品の魅力をお客様に最大限にお伝えして販売しなければいけません。だから、小さな店には、情報が必要なのです。

――　「大きい店」は、「小さい店」のようにきめ細かくお客様に対応することは絶対できません。「小さい店」だからこそ、小回りもきくし、変化に対応しやすいということですね。

本多　商圏が広いか狭いかで違ってきます。
店が大きいということは変化が長いということです。一方、店が小さいということは短い変化に対応するということです。大きい店では、春夏秋冬の商品が全部置いてあって、そこでお客様は自分で歩いて買い物をします。
これとは逆に、小さい店では今の季節だったら秋の商品しか置けません。ですから小さい店では、最低でも１カ月に１回は売り場を変えていく必要があると考えています。

――　地域専門店の中にも、本多社長がおっしゃるように、変化に迅速に、確実に対応し、効率の良い経営を確立させて勝ち残りを目指すビジネスが出現しています。

本多　松下電器さんにお聞きしたら、主力商品である、プラズマテレビ・ビエラの大半は松下ショップで販売されているそうです。なぜ大きい店で買わないのでしょうか。それは買っているお客様の年齢層が高いからです。
今は、商品を並べれば売れていた「売り手」の時代ではありません。その時代には、網を投げればマグロや鰹がとれました。でも、今はサンマや鰺しかとれません。そうなると、網の目を小さくしなくてはいけません。この網の目を大きくしたり小さくしたりして変化に対応していくことが、流通業の仕事のやり方なのです。こういう考え方でラオックスを変化に対応できる筋肉質の会社に変えることが私の役割です。

「まずデンキヤの頭をぶち壊せ」
バイヤーも４分の１の人数に

――　さっそく取り組まれた社内改革では、かなり鮮明に“本多カラー”を出されているようですね。

本多　私は社員に「まずデンキヤの頭をぶち壊せ」と慣習や前例にとらわれた考え方を否定してお客様の目線で考えようと言っています。
例えば、この秋商戦で、調理家電売り場に初めて土鍋を置きましたら売れるんですよ。でもよく考えて見たら当たり前の話ですよね。私たちが販売している調理プレートと一緒に土鍋が売り場にあれば、お客様についでにお買い求めいただけますよね。それがソリューションストアです。コンセントがないから、電気を使わないから、置かない・売れないというのは、「デンキヤだから」という発想そのものではないでしょうか。
今やホームセンターだけでなく、スーパーマーケットでも暖房商品が売られる時代なのに、電気を使うものも先入観で扱っていなかったんですよ。今年の夏は、殺虫機を品揃えしました。これも売れました。電気店で殺虫機を売るなんていう発想は今までありませんでした。ラオックスに来てから、そういうことをずっと言い続けています。
凝り固まった発想から脱却させる意味で、社内にいろいろな投げ掛けをしています。本社は10階建てですが、７階から上を全く使わないように集約し、部署ごとに区切られていた仕切りを取り払ってワンフロアにしました。階が違ったり、同じフロアがブースで分かれていると、何かあるたびに会議を開き、何時間もかけていました。ワンフロアにすれば、日常のコミュニケーションで会議の内容の話し合いができ業務の効率化を図ることができました。また、電気代が半分になっています。

――　部署同士、あるいは社員同士のコミュニケーションの機会を増やすことで、社内の風通しを良くするということですね。

本多　バイヤーの人数も細分化されていたものを集約しました。基本的に商売というのは、一人で仕入れて、一人で販売するということです。
例えば、あるお茶を飲んでみたら美味しかった、こういうお茶だったら、こういう客層に対して、こういう売り場で、こういうＰＯＰを付けて売っていけばいいのではないかと、一人ならあれこれ考えを巡らせることができます。
でも会社が大きくなると、それぞれ担当する組織に分かれてしまいます。そうすると一人なら当たり前にできていた思考に垣根ができて分断されてしまい、世の中の変化に対応できなくなってしまいます。

家電量販店の次のビジネス
フォーマットを提案したい

――　上位企業の寡占が一層進むなど、家電業界には今、大きな変化の波が訪れようとしています。業界活性化のためにはどのようなことが必要だとお考えですか？

本多　ラオックスはマスター登録を２９０万アイテムから25万アイテムまで削りました。
ラオックスの店は販売量では大手に絶対勝てません。しかし、単品単位であれば、勝つことができます。そのためには情報を集めながら考えないといけません。プラズマテレビでは何を売るか、液晶テレビでは何を売るか。そこで利益を取ることができます。こういう商売をする家電店が業界の中にもっとたくさんあっていいと思います。
私はジャパネットたかたさんの取り組み方はとてもいい商売の仕方だと思っています。商品を絞り込んで、自分が使って商品の特徴をつかみ、それをテレビで訴えてみせる、それがお客様に近づくということで、我々はそれを店舗でやればいいのではないかと考えています。
こういう商売が出てきて初めて、業界は活性化されます。そしていろいろなフォーマットのビジネスが出てくれば、メーカーは商品政策に基づいて、販売チャネルを選択できるようになります。流通がそういうことにどんどん取り組んでいけば、結果としてそうなっていくはずです。お客様も売り場で信号を出しているはずです。流通の現場で変化を生み出すことが私のビジネスの手法ですので挑戦していきたいですね。

――　小売業は“変化対応業”であるとも言われます。ダイナミックに変化に対応していくことが企業としての成長につながりますね。

本多　あのウォルマートですら、中身をどんどん変えています。最初はディスカウントストア、次に食品を加えたスーパーセンターといったように、世の中の変化につれて進化させてきています。
ラオックスも先日、ザ・コンを大々的に改装しましたが、いつ以来の改装か聞いたら15年ぶりだと言うんです。ずっと売り場を変えてこなかったわけです。
他にもそういったことがいっぱいあります。例えばエアコンの売り場面積構成比は夏80％で、冬20％なのです。これが何年もあまり変わらないのです。こういう商売をやっていてはダメです。

競争を勝ち抜くポイントは
コンビニエントカテゴリー

――　世の中の変化に対応していくことで小売業としての価値が高まる、ということですね。

本多　昔の食品スーパーではスパゲッティ売り場は、うどんやそばの売り場の隣にありました。トマトソースは缶詰売り場、タバスコは調味料のコーナーにありました。でも今はどこのスーパーでもひとつの売り場にパスタもトマトソースもタバスコもあります。これはお客様の立場に立った分類・メニューです。
ところが家電業界では、いまだにデジカメとムービーが分かれています。本来は目的も使用シーンも同じ商品ですから、売り場も同じになるはずです。このようにお客様の視点から見て変だなと思うことに「ビジネスチャンス」があり、それを修正することが商売になると思います。
製造業では、鉄やアルミから“もの”を作り上げることによって、50円で作って１００円で売ることができます。でも小売業が１００円で仕入れたものを１３０円で売るときに30円分の価値を認めていただくのは大変です。そのためには店を、綺麗で、接客が良くて、商品が見やすい・取りやすい・買いやすい店にする必要があります。そうすればお客様は１３０円で買ってくれるはずです。
ラオックスの業績は回復していますが、その理由は単純です。消費者ビジネスの基本を考えた活動に切替えたということです。

――　今後、家電販売の最前線で変化に対応する売り場づくりへの取り組みが本格化してくると思います。売り場を変えるために何かヒントはありますか。

本多　どの業界にもコアカテゴリーというものがあります。家電業界で言えば、黒物や白物がそれです。これに加えて、パソコンサプライ品や周辺機器、携帯電話やＤＶＤディスクといった商品はコンビニエントカテゴリーに属します。
今、どの流通のどの業態もコアカテゴリーの商品は売上げの構成は高くても儲からなくなってきています。コアカテゴリーで儲からない以上、勝負はお客様の来店頻度を高めることができるコンビニエントカテゴリーになります。
お客様のライフスタイルや嗜好は年齢によって変化していきます。例えば、独身時代に住む家、結婚して住む家、子供ができて住む家、老後に住む家と変わっていきます。そうするとインテリアも変わっていきます。流通業がしなければいけない変化対応は、こうした変化や時間の流れに合わせて売り場を進化させるということです。
コンビニには最初はおにぎりもなかったし、お弁当もありませんでした。スーパーマーケットの売れ筋商品を長時間営業で提供したのです。そのうちスーパーマーケットが営業時間を延長してきたら、今度は頻度の高い商品を提供するということで、おにぎりやサンドイッチを置いた。そしておにぎりの開発競争を経て、ついにはセブンイレブンでｉＰｏｄナノを売るまでになったのです。

製販共同でニーズに対応し
利益を分け合う時代が来た

――　薄型テレビやＤＶＤレコーダーなどのデジタル家電に代表されるように、日本の技術力を活かした魅力ある商品が次々に登場しながらも、すぐに利益の薄い商材になってしまいます。このような環境から脱するには、メーカーと流通はそれぞれどのように取り組めば良いのでしょうか。

本多　これからはメーカーと流通がチームを組んでお客様のニーズに向かっていき、それで生み出された価値によって得られる利益をメーカーと流通で分け合うという時代になります。
メーカーさんにも、１割でもいいから、自社の技術や強みを生かして育てていきたい商品があるはずです。でも今の環境では無理ですよね。新しい商品もすぐに単価が下がってしまいます。
普通に考えれば、畑を耕して、種をまいて、水をやって、実がなったらお互いに収穫しよう、となるのですが、今はみんなが実だけ採ろうとしているからです。
ラオックスは首都圏に店舗があって、秋葉原に店舗があって、年間売上は１０００億円以上あります。ですからラオックスと組んでじっくり育てられる商品はたくさんあります。先日もある商品の出荷数量の６割以上をラオックスで販売して、圧倒的にトップになったことがありました。メーカーさんの役員会で話題になって、新商品の立ち上げ方について再検討することになったそうです。

下期以降は新店オープンで攻勢
恵まれた環境をフルに生かす

――　御社の今後の戦略についてお伺いしたいと思います。

本多　ラオックスはナショナルチェーンになるつもりは一切ありません。リージョナルチェーンとして、情報の最先端である秋葉原に主要店舗を持ち、それから首都圏に店舗を持つという恵まれた環境をフルに生かしていきます。
下期からは新店をオープンしていきます。それも今までとは全然違うものになります。駅前だけが便利だということはありません。

――　その秋葉原には先日、ヨドバシカメラがオープンしました。マーケットに対するインパクトをどう見ていますか。

本多　よく「ヨドバシカメラさんが出店して影響はありませんか」ということを聞かれるのですが、私はその質問には一切答えずに来ました。自分の店しか解らないからです。その前に、ラオックスを変化に対応できる会社にしなくてはいけなかったからです。
流通業にとって変化への対応は、毎日のことで、継続しなくてはいけません。ですから変化に対応できる業態を作ることが、マーケットで生き残る一番のポイントだと思います。

――　ザ・コンピュータ館のリニューアルも期待通りの効果を見せたということですね。

本多　みなさん、「ＰＣは儲からない」とおっしゃいますが、そんなことはありません。
例えば、２台目のＰＣを買われるお客様は20万円のオールインワンモデルは絶対に買いません。メールソフトなど、自分が使いたい機能があれば良いのです。
ということは、ＰＣの２台目需要はＢＴＯに流れているということです。そういうことがこれまでの積み重ねでわかっていましたから、それに対応した売り場にしたわけです。

――　最後に、家電業界の皆様方へのメッセージをお願いします。

本多　売り方にしても何にしても、お客様の視点から見たらおかしいというところは、どんどん直していきたい。そのことがお互いのためにもなると思います。
そんな夢を持ちながら、日夜励んでいます。幸い、社員の皆さんもついてきてくれていますので、心強く思っています。私は業界に新しく入ってきた人間ですから、逆にいろいろと教えていただき、これからも皆さんにご指導いただければと思います。

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◆PROFILE◆

Toshinori Honda

1949年3月5日生まれ。神奈川県出身。71年3月明治大学政経学部経済学科卒業。大和證券に6年間勤務した後、77年9月�潟Zブンイレブンジャパン入社。96年1月同取締役就任。「変化対応」の業務改革を経験し、マーケティングチェーンオペレーション、情報活用、物流、システム、SCM、単品管理などのノウハウを修得する。98年4月ロッテグループ常務取締役に就任（00年3月同専務取締役就任）、韓国にCVSを定着させる。�潟Xギ薬局専務取締役を経て、04年11月ラオックス�褐ﾚ問に就任。05年5月より同代表取締役社長、現在に至る。消費者の見方からのビジネス構築を基本とする。

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